阿里的中台战略其实是个伪命题

大型集团性企业的中台战略

—阿里的中台战略其实是个伪命题

2015年底，阿里巴巴集团对外宣布全面启动2018年中台战略，构建符合DT时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，即作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，大中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能能力，对各前台业务形成强力支撑。

图 1阿里巴巴的业务中台架构设计思路

阿里提出中台战略及架构思路，引起各界广泛关注。由于我们主要从事战略规划项目，客户基本都是国资委排名前百名的大型集团性企业。不少企业信息化负责人最近来咨询中台架构及相关问题，总结一下主要有以下三个方面：

1、什么是业务中台？如何定义大型集团企业的业务中台?

2、阿里等互联网企业的中台战略对集团性企业的借鉴意义？

3、大型集团性信息化架构的趋势？成套软件（如SAP）是否过时     

一、对集团性企业来说，阿里的业务中台其实是伪命题

目前业务中台、数据中台概念很多，大家理解都不尽一致，各说各的，因此首先要明确业务中台的定义，这要从企业架构规划方法论来说。

无论国外架构方法，如TOGAFZeMACH,还是国内的软件工程等方法论，企业架构的基本思路是一致的，从业务->应用->数据->技术->治理的思路设计信息系统架构，即信息化架构首先是要考虑企业战略和业务运营模式，企业的业务架构是IT架构设计的首要输入，同时信息系统的建设和资源整合，可促进业务创新和组织变革。企业架构体系设计如下图所示：

图 2企业信息化架构体系对比

企业信息化架构的设计可以分成业务架构、IT架构、治理架构三个部分，每个部分对中台的理解都既是紧密相关又有不同侧重的。其中：

1）从业务架构来理解中台，即业务中台，是承上启下的，核心作用就是整合后台资源并“支撑”前台业务，也可以称作业务运营支撑（BOSS），广义上包括产品设计、研发、采购、物流、销售管理等全价值链的资源整合和一体化协同。

2）从IT架构来来理解中台，应该是“应用中台”的概念，各个业务系统把可复用的服务功能向下沉淀，整合应用资源，形成全价值链的应用共享服务功能；目前很多人说的业务中台，其实是指“应用中台”，应用中台在系统架构设计中其实是比较成熟的，十多年前在电信、银行，政府这样集团性运营服务商就已经形成了，目前所说的软件PASS化，其实也是应用中台的范畴。

3）从治理（组织）架构来理解，是组织中台，通过信息技术实现业务资源的整合和共享服务，会带来组织变革，形成新的中台组织架构（或虚拟化组织），是对业务中台或应用中台的组织匹配；比如阿里共享服务中心、电信业务受理中心，政府的政务服务大厅，炼化企业成立供应链运营中心或一体化优化中心、集团企业的运营指挥调度中心、军事上的三军联合指挥中心

不同背景的企业对业务中台的理解是不同的，比如电商企业的订单中心、客户中心等业务中台，对生产制造型企业就是前台业务。面向未来产业互联趋势，企业架构的设计我们建议还是要从完整的产供销价值链的角度来考虑，无论是电商企业还是传统企业都要从产业链全局角度来考虑业务架构或业务中台的设计。

国资委大型集团企业大多都是跨区域、多板块并具有行业垄断性质，一般都有完整的产供销价值链及较成熟的组织架构；集团性企业的业务架构特点是“小前台、强中台、大后台”，其中：小前台，是指从销售端，一般都是自产自销型的，采用传统营销模式，相对较弱；强中台，可以理解是企业人、财、物的集团管控以及核心业务的运营支撑（供应链))，集团性企业业务中台架构比较完善；大后台，是指有完善的后台的生产制造及相关支撑体系。

与集团企业全价值链的业务架构相比，阿里的业务架构特点其实是“大前台、轻中台、无后台”，所以阿里所谓的中台战略对集团性企业来说其实是个伪命题。从业务价值链看，阿里业务主要还是在业务前台，阿里所提出的中台战略本质上是业务前台的应用中台概念；从业务逻辑上看，以菜鸟物流和支付宝可以算作业务中台（业务支撑层），阿里目前正在加强以菜鸟物流为核心的中台业务；阿里等互联网企业甚至与传统贸易型企业不同，它甚至可以只做前台业务，物流和生产都可以不做，完全靠社会化的资源服务，所以可以说是“轻中台、无后台”。

图 3集团性企业业务架构与阿里巴巴业务架构对比

三、阿里的“中台战略”思路对集团性企业的借鉴意义有集团

   对全价值链的集团性企业来说，业务中台有特殊的含义，与阿里电商所说的业务中台有本质区别，切忌照搬照抄。。但阿里的”大前台、小中台、无后台”的架构特点恰恰与集团性企业的传统架构具有很强的互补性，体现了未来的产业互联的运营趋势，对集团性企业有不少值得借鉴的地方，主要体现在以下方面：

1、开放的大前台战略，形成入口+生态优势

阿里本身最大的优势就是流量或入口优势，就是大前台优势，阿里的核心业务就是提供前台互联运营平台聚集用户和商家，并不参与具体的业务经营，如淘宝网支撑了一千多万家淘宝店运营，每个淘宝网店具有自主的经营权卖什么东西、从哪进货，甚至用什么物流，都是自己说了算。所以说阿里的核心业务就是前台业务。

阿里的另一大优势是已经形成的网上购物生态。目前 微信滴滴和抖音等社交平台虽然也有入口流量优势，但阿里系所形成的购物的生态体系是多年积累的，绑定了客户的消费习惯行为，这是微信等社交平台所不具备的。

所以“入口+生态”的大前台体系才是阿里真正的核心优势所在。

对集团性企业启示：集团性企业往往是以自产自销或经销代理为主，要充分借鉴阿里的大前台模式，结合自身资源优势，打造具有“入口+生态”优势的大前台运营平台，这是集团性企业未来信息化重点考虑的问题。

2、社会化的中后台，整合供应链资源，打造产业互联

从业务逻辑看，阿里提供了菜鸟物流和支付宝这样通用型的中台业务；从产业链来看，阿里的前台是个大生态，涉及业务种类和行业太多，不太可能为每个行业建立中后台业务。但具体的产品或服务无论是研发、采购、供应链、生产和仓储等，其实都是每个淘宝店的商家自己说了算，阿里基本是“无为而治”。如在物流方面，阿里主要是菜鸟物流更多整合社会化资源和物流管理，而不会单纯的自己做快递或仓储。马云曾表示：“你知道我为什么不做快递？现在京东5万人，仓储将近三四万人，一天配上200万的包裹。我现在平均每天要配上2700万的包裹，什么概念？中国十年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？……做为互联网这种社会化的企业，建立中台有利有弊，需要进一步探讨和研究。

阿里巴巴刚刚发布了《从连接到赋能：“智能+”助力中国经济高质量发展》报告，重点面向工业制造企企业提供了工业数字化服务的整体架构，这个才是集团性中台架构设计可重点参考的内容。如下图所示：

图 5  阿里的工业数字化解决方案

对集团性企业启示：集团性企业往往是具有垄断资源优势，是行业代表性企业。集团企业一般都有成熟的业务中台体系，但目前大多是“重管控、轻运营”，未来要打破企业边界，整合上下游资源，构建社会化的产业协同和供应链服务支撑体系。结合自身业务特点，加强中后台业务整合，构建具有行业资源优势的工业云服务平台，这是集团性企业未来数字化转型的主要方向。目前国内已经有28家主流的工业云服务平台，具有行业代表特色的主要包括：航天云（航天制造）、树根云（重工）、海尔工业云（电子制造）、中船工业云（船舶）、石化智云（ProMACE）（能源化工）、智能云科（数控）等。

   3、强大的技术支撑后台，引领智能创新

 由于阿里前台涉及业务很广泛，按照传统的思维去打造生产制造这样的业务后台确实很难，阿里不提供后台的生产支撑。但从信息技术角度看，阿里有强大的后台的技术支撑平台，即阿里云服务；阿里云服务不仅仅支撑阿里系的电商平台，而且目前已经成为国内排名第一的云服务基础设施运营商，为政府、大型国有企业和中小企业提供广泛的公有云服务。对于集团性企业来说，可以充分考虑与阿里、华为、电信天翼云这样的具有基础云服务商充分合作，降低IT基础设施建设的费用和风险。

 在阿里云的基础上，阿里加强对新技术研发的投入，面向智能化时代打造具有核聚变效果的智能技术群。

图 7阿里巴巴的智能技术群的核聚变

参考阿里智能技术体系，未来技术创新的重点方向：

• MEMS：智能传感全天候、全方位、全是空识别消费的各类行为专题，让消费者多种潜在的消费习惯和逻辑内涵得以呈现

• 边缘服务：物联网设备感知消费者，源源不断为商业决策输送实时高价值数据，借助边缘计算的算力，提供精准智能服务

• 5G：高速、稳定、低延迟的移动通信网络，与Wi-Fi的深度融合，让消费者随时在线

• AI：人工智能认识并刻画消费者画像，或者消费者需求，并与消费者实现自然互动，实现以消费者为中心的商业模式

• Digital Twin：数字孪生为消费者勾画出一个虚实映射的新领域，带来消费感官新体验，开拓实体提升新空间

• Cloud：即云计算,大脑与中枢，核心决策平台，强智能背后的算力，数据与连接平台，实时在线服务的保障

• Edge Computing：边缘计算将智能嵌入到消费者生活的方方面面，通过大脑的高效分析+“边缘”的快速部署，实现消费者需求、服务的快速响应

对集团性企业启示：技术创新驱动，采用大前台（营销）、强中台（设计和供应链）、轻后台（生产）的策略，也是苹果、DELL等很多国际先进企业被证明行之有效的业务运营模式。

三、集团性企业的数字化转型趋势？成套软件是否过时

1、集团性企业数字化转型架构趋势

对标互联网企业，可以充分认清未来产业互联的发展趋势，立足现实，逐步实现数字化转型。集团性企业数字化转型的架构趋势如下图所示

图 8集团性企业数字化转型架构趋势

集团性企业数字化转型趋势，从现在的“大管控、小运营”向“小管控、大运营转变，最终实现“平台化、生态化”，支撑全价值链的生态化运营。

在未来三至五年，传统集团性企业重点是从前台、中台和后台三个层次打造自己的核心运营体系，实现从IT管控向IT运营创新的转变，并形成成熟的运营价值服务体系。

“大道至简、万物归一”，最终打造一个统一的产业互联平台，实现“1+N”架构体系，即一个平台+N个生态化的SaaS服务，真正实现“厚平台、薄应用”。无论是人财物集团管控、还是安全生产和客户服务，都可基于统一产业互联平台（工业淘宝）做定制化服务，也可选择外部SaaS服务软件，可充分利用社会化资源，实现生态化的服务。

    2、未来产业互联架构下，SAP等成套软件是否过时？

       目前大型集团性企业很多都是“SAP+外围系统”的构建的核心应用，通过SAP ERP实现全价值链的财务业务一体化管理，客观上起到“集成共享、承上启下”的中台作用，通过CRM、电商等外围系统弥补SAP前台产品交互体验的不足的缺陷。如中国石化在十三五提出的“集成共享的经营管理平台”，集成共享主要是指SAP ERP所起到的业务整合作用。

从规划的角度，要充分借鉴行业的优势经验，充分理解企业现状，科学客观的设计企业信息系统架构，不要被现有产品的技术架构所束缚。无论是SAP、Oracle还是用友金蝶，只是我们实现系统架构的技术工具，它们都会与时俱进的…在未来产业互联的中台架构趋势下，其实SAP也会面临严峻挑战，迫切需要做好自己的产品定位。

SAP最新产品体系架构如下图所示（仅供参考）

图 9 SAP 以HANA为核心的中台产品架构